Caso 1
Información de la Empresa
- País: Perú
- Empleados: 3 k
- Facturación Anual (USD) : 720 MM
- ROI : 8.6 a 1
- Tpo. de Implementación: 28 sem
- Modelo de planeamiento Mina no era integral.
- La gestión de consumo/gasto en energía se manejaba de manera reactiva y sin estar soportada en una estrategia integrada a la operación.
- Las operaciones de Geología no eran monitoreadas desde el punto de vista de efectividad y productividad.
- El modelo de gestión empleado en la empresa tendía a ser local sin contar con un elemento integrador entre ellos.
- Históricamente cada una de las áreas se veían como “feudos” independientes que buscaban lograr sus propios resultados.
- Cambiar la cultura de gestión con base a experiencia a una enfocada en gestión sobre resultados.
- Disminuir los costos unitarios dada la coyuntura de los precios de los metales en el mercado.
- Se integró la gestión de la operación sobre una sola herramienta.
- Se alineó el modelo de supervisión de cada una de las áreas de acuerdo a las exigencias de un planeamiento integral.
- Se desarrollaron estrategias integrales de reducción de costos centrándose principalmente en el consumo de energía y la gestión de sus fuentes (Interconectado, Grupos electrógenos e Hidros).
- Incorporación de Seguridad y Gestión de Perdidas en todas las áreas de la organización y enfoque preventivo sobre su gestión (Evaluación sobre programas y conductas de reporte).
- Se mejoró el costo de extracción de toneladas en mina (14.39%)
- Se disminuyó la Dilución por mejores prácticas de supervisión (5%)
- Se mejoró la efectividad de geología en términos de toneladas cubicadas por cada metro perforado en diamantinas (14%)
- Se optimizó el uso de los equipos de exploración en términos de horas hombres invertidas por cada metro de avance en perforación (13.9%).
- Reducción de costos de energía por reducción de consumo, aplanamiento de picos, y mejor administración de fuentes (39%).
Caso 2
Información de la Empresa
- País: Perú
- Giro: Minería
- Empleados: 13 k
- Facturación Anual (USD) : 1200 MM
- ROI : NA
- Tpo. de Implementación: 32 sem
- Falta de homologación e institucionalización de los procesos de RRHH en las distintas unidades mineras.
- Definición de roles corporativos y de las unidades sin definir.
- La “Promesa de Servicio” no se encontraba establecida por cada uno de los servicios prestados.
- Estructura no alineada a las expectativas que se tenía de los procesos.
- Retrabajos, tiempos de servicio altos y omisión a reglamentos por falta de gestión sistemática de los procesos.
- Estructura compleja que involucraba perfiles de profesionistas distintos (Corporativo y Unidades).
- El Gerente de la Unidad históricamente era el que gestionaba todas las áreas.
- Distintas visiones acerca del “deber ser” de los procesos y grandes distancias para controlar su ejecución desde el corporativo.
- Se desarrollaron las fronteras funcionales entre cada una de las áreas.
- Se homologaron procesos administrativos y operativos en cada una de las unidades mineras y se definió el Rol del equipo corporativo.
- Se implementó un modelo de seguimiento a los procesos con corte corporativo y un esquema de visitas a fin de acortar la brecha entre las Unidades y la Sede.
- Se estableció un modelo de reporte homogéneo entre las unidades y del área a la Gerencia General.
- Incremento en el nivel de servicio recibido por los usuarios.
- Incremento del tiempo disponible del Gerente de la Unidad al desvincular la carga de Supervisión Operativa sobre el área de RRHH.
- Mejora en las comunicaciones entre las subgerencias de RRHH.
- Mejoramiento en tiempo de respuesta ante solicitudes de reclutamiento/capacitaciones no programadas.
- Disminución de horas-extras y Vacaciones pendientes.
Caso 3
Información de la Empresa
- País: Perú
- Giro: Minería
- Empleados: 13 k
- Facturación Anual (USD) : 1200 MM
- ROI : NA
- Tpo. de Implementación: 24 sem
- La empresa contaba con un serie de iniciativas estructurales las cuales requerían una gestión integral.
- No se contaba con un método homologado de gestión de proyectos transversales.
- El modelo de reporte empleado demoraba bastante tiempo debido a la gran cantidad de actores existentes en los procesos.
- El proceso de toma de decisión era lento y no había variables monitoreadas de manera sistemática que realmente expresaran el avance de cada iniciativa.
- No existía un modelo de alertas tempranas.
- La estructura de la organización no facilitaba la gestión (Muchos cocineros y una sola cocina).
- Los avances obedecía a evaluaciones perceptuales.
- No había un seguimiento a tiempos sobre actividades y resultados. Solo se manejaba una expectativa general.
- Se estructuró un modelo de gestión sobre iniciativas basado en comités.
- Se definieron cronogramas y ruta crítica por cada iniciativa.
- Se validó y/o modificó el método de evaluación de beneficios económicos involucrando al área de finanzas.
- Se desarrolló una metodología de gestión de proyectos única para el seguimiento de todas las iniciativas.
- Se instauró un modelo de Gobierno en cada Comité, el cuál reportaba directamente a la Gerencia Central de Operaciones.
- Se involucró a las contratas en el sistema de reporte.
- Comité de Sostenimiento (USD$ 547 K)
- Uso de escoria en lugar de cemento.
- Reemplazo de Hidrabolt por Expandbolt.
- Cambio de administración planta de concreto.
- Comité de perforación y voladura (USD$ 2,199 K)
- Modelo de control de Dilución y sobrerotura.
- Comité de Acarreo (USD$ 498 K).
- Optimización de rutas de transporte.
- Comité de Planta (USD$ 6,054 K).
Caso 4
Información de la Empresa
- País: Perú
- Giro: Minería
- Empleados: 3 k
- Facturación Anual (USD) : 700 MM
- ROI : 11.6 a 1
- Tpo. de Implementación: 24 sem
- No se contaba establecida la responsabilidad del dimensionamiento de materiales requeridos para la operación.
- Las operaciones mineras eran ejecutadas por terceros cuyos equipos tenían baja disponibilidad, y por ende se les prestaban los propios sin un control.
- Sin modelo de voladura controlada.
- Los servicios de mina no estaban alineados a las necesidades de la operación.
- El no visualizar las operaciones de manera integral centrándose en producción solamente, ocasionaba costos tales como sobre acarreos entre otros.
- Lograr integrar las áreas bajo un enfoque holístico de la operación en un contexto de descontento y clima laboral malo.
- Definir y ubicar las responsabilidades dentro de la estructura organizacional.
- Orientar a la estructura a una gestión por objetivos.
- Se verificó y difundió la estrategia.
- Se desarrolló un módulo de RRHH enfocado al bienestar minero.
- Se desarrolló un módulo de geología para aumentar la asertividad de los pronósticos y sincerar las metas operativas.
- Se estandarizaron los procesos de planificación.
- Se desarrolló un modelo de supervisión enfocándose en el control de la voladura.
- Se desarrollaron programas de trabajo de manera integral contemplando no solo producción sino preparación y desarrollo.
- Se mejoró el cumplimiento a la voladura controlada (14%)
- Se disminuyó el consumo de shotcrete (30%)
- Se logró disminuir el factor de carga (11%)
- El factor de potencia logró decrementarse (12%).
- Dad la sincronización de las operaciones, se disminuyó el tiempo de ciclo de minado (10%).
- Se recuperaron finos anteriormente perdidos en las labores (USD$ 3.7 MM).
- Se optimizó la estructura (USD$ 1 MM)