Implementación exitosa de Cultura Lean

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Estoy seguro de que ya has escuchado la palabra LEAN en muchos contextos ,  pero, ¿qué significa realmente en los negocios?

Cuando se utiliza en referencia a una empresa, LEAN significa, que la empresa no emplea más recursos, ni gasta más dinero del necesario para lograr sus objetivos.

Para ver esto en la práctica echemos un vistazo a un ejemplo: Supongamos que tenemos dos coches.  Son esencialmente el mismo modelo, pero solo por el estilo de conducción, el primero puede recorrer 5 kilómetros con un litro de gasolina, mientras que el segundo puede recorrer por 15 kilómetros con el litro de gasolina. Claramente, el segundo coche usó sus recursos de una manera más eficiente y económica.

Exactamente lo mismo sucede en los negocios.  Con el mismo número de personas, una planta puede producir más bienes, un hospital puede tratar a más pacientes, un centro de servicio puede introducir más llamadas.

En pocas palabras, LEAN es una metodología para ayudar a las empresas a correr como el segundo auto creando más valor para los clientes usando recursos de manera más eficiente y con menos presupuesto.

Esta es la esencia de la metodología LEAN.  LEAN apunta a eliminar el desperdicio para enfocarse en crear lo más valor para los clientes.

El valor es lo que el cliente está dispuesto a pagar.  El cliente puede obtener valor de un bien físico, un servicio o incluso una experiencia.

El valor es difícil de cuantificar porque está directamente relacionado a la percepción del cliente, contexto y propósito.  Por ejemplo, digamos que eres el cliente y compras algo de comida; el valor que obtienes de la comida es una función de su gusto o preferencias, tu hambre y tus expectativas en términos de nutrición.

Cuando tomas un taxi, el valor que obtiene es la capacidad de llegar a un lugar específico,  en un tiempo específico y la capacidad de hacer otras cosas durante el viaje. Básicamente, cuando estás dispuesto a pagar por un bien o un servicio, es porque sientes que el valor que recibes es más alto que el precio que pagas.

En la fabricación, el concepto del valor es algo más fácil de entender, porque el valor se deriva de un producto que los clientes compran y se benefician; compras un carro para transportar a tu familia, una computadora personal para trabajar, un televisor para el entretenimiento.

En servicio, es un gran disparador ya que el valor puede ser tangible en algunos casos, como un arrendamiento de un auto, la habitación de hotel, un vuelo para ir de vacaciones, pero no tangible en otros.  Por ejemplo, el valor de un contrato de seguro es una mitigación del riesgo, el valor de un chequeo de salud es un diagnóstico, el valor de contratar a un consultor es un consejo.

Aún más difícil es la definición del valor creado por las funciones de soporte, como departamentos de finanzas, informática, legales o recursos humanos.

La pregunta siempre es cómo estimar cómo se benefician los clientes externos de un proceso interno y el precio que están dispuestos a pagar por ello. Por ejemplo, el valor de un entrenamiento interno o un proceso de reclutamiento es el desarrollo de talentos que se utilizarán para servir al cliente.

Como dijimos, los clientes también pueden tener una percepción diferente del valor del mismo bien, del mismo servicio.  El valor de un artículo de noticias puede ser entretenimiento para una persona, o podría ser información para otro, o un análisis experto para otro.

Es por esto que las empresas prefieren segmentaciones de clientes,  que apuntan a diferentes perfiles de clientes con la oferta de valor específica.

Otra idea importante es que cuando el cliente paga el precio de  un bien o un servicio producido por una empresa, pagan por cada actividad realizada por cada empleado de esta empresa.  Entonces, si los clientes supieran en detalle lo que estan pagando, ciertamente solo estarían dispuestos a pagar por un subconjunto de actividades.

Desde una perspectiva empresarial, esto significa que las empresas, poseen actividades que crean valor sólo cuando el cliente está dispuesto a pagar por ellas. Así que las empresas primero necesitan definir claramente el valor para  el cliente final, y luego identificar aquellas actividades que crearon ese valor.

El cliente paga a las empresas para recibir un valor de los bienes y servicios vendidos por lo tanto las empresas transforman recursos, como capital y  mano de obra, en operaciones, que a su vez crean el valor que el cliente requiere.

Sin embargo, no todos los recursos se utilizan para producir la misma cantidad de valor e inclusive en algunos casos, los recursos crean residuos.

Pero ahora la mala noticia es que es imposible para una empresa poder distinguir qué es lo que crea valor solamente mirando los estados financieros. Como resultado, los accionistas e incluso los gerentes a menudo no saben cuánto cuesta crear valor o desperdicios en sus respectivas áreas.

Entonces, ¿ cuál es el porcentaje de costo para crear un valor y  ¿Qué porcentaje del costo genera desperdicio?

Es posible que se sorprenda al saber que, en promedio, solo el 10, 20% del costo, crea valor mientras que 80, el 90% del costo suele generar desperdicios.  Aquí es donde entra en juego la metodología LEAN.

LEAN muestra la diferencia entre la creación de valor y la creación de residuos con el propósito de aumentar el valor y reducir los residuos.

A continuación explicaremos brevemente algunos conceptos LEAN:

Kaizen significa literalmente cambio para una mejora continua.  En la práctica, Kaizen es el enfoque para probar una idea de mejora de procesos de manera ágil e iterativa.

Kaizen trata de impulsar soluciones rápidas y “sucias” para luego mejorarlas en el camino, en lugar de pasar demasiado tiempo planeando una mejora potencial.

Gemba es la palabra japonesa que se refiere al lugar donde se crea el valor. LEAN alienta a los gerentes de manufactura a pasar tiempo en la fábrica para observar cómo se hacen los productos, con el fin de llegar a mejoras reales útiles en lugar de quedarse en su oficina todo el día.

Del mismo modo, ir al gemba en servicios puede significar  pasar tiempo en el sitio para observar la interacción entre el empleado y el cliente.

Jidoka se trata de automatización inteligente utilizando máquinas para hacer el trabajo y  a los humanos para detectar errores.  Si surge una situación irregular, un trabajador detendrá la línea de producción para que Investigue lo que sucedió y luego corrija el problema inmediatamente.

Además de eso,  el trabajador instalará contramedidas para garantizar que el problema nunca vuelva a ocurrir.

El mapeo de flujo de valor, o VSM (Value Stream Mapping), es un método usado para identificar las actividades que crean valor para el cliente al entregar un producto o servicio.  El VSM debe cubrir todas las acciones requeridas para hacer un producto  desde el principio hasta el final.

El diseño del flujo de valor, o VSD (Value Stream Design), se basa en la metodología de mapeo del flujo de valor  diseñando un estado futuro y mejorado el proceso de creación de valor.  El diseño del flujo de valor debe abordar los puntos de dolor identificados  en el mapeo de la cadena de valor y esforzarse por eliminar el desperdicio o residuo.

6 Sigma es un conjunto de técnicas y herramientas para  mejora de procesos basados ​​en análisis estadístico.  6 Sigma tiene como objetivo reducir la variabilidad de los procesos para garantizar una calidad constante.

Finalmente, Just In Time es un enfoque de fabricación que apunta a disminuir  inventario y plazos de entrega al sincronizar la fabricación con la demanda del cliente.

La mayoría de las empresas piensan que implementar LEAN significa solo la aplicación de herramientas magras, pero eso no es cierto.  Entonces, cuando hablan de LEAN, hablan de herramientas.

Típicamente, esas compañías no pueden sostener la mejora en el tiempo y tienden a poner sus programas en espera por no aplicar un enfoque integral desde la propia intención de LEAN.

Eso significa que además de solo hablar de herramientas, necesitamos hablar de Requisitos de negocio, mejora de operaciones, gobernanza de desempeño y  compromiso de las personas.

Así que vamos a hablar de los requisitos del negocio primero.  La empresa necesita establecer los objetivos de los programas de mejora continua. Esto es realmente importante, desde el principio tiene que haber una estrategia clara desarrollada y  desplegada a toda la organización.  Así que solo un ejemplo, cada vez que visites una fábrica, pregunta a la gente.

Oye, ¿conoces la estrategia?

¿Conoces los objetivos?

¿Y cuál es tu aporte?

El siguiente elemento es la gobernanza del rendimiento.  La empresa necesita desarrollar estándares claros y  procesos sobre cómo dirigir el rendimiento.  Esto significa tener una estructura de KPI (Key Perfomance Indicator) clara en su lugar.

El tercer elemento trata de la mejora de las operaciones.  La empresa debe decidir qué herramientas LEAN deben formar parte de la caja de herramientas y  aplicarlas sistemáticamente (Kanban, TPM, SMED, etc).  Lo importante aquí, es no elegir demasiados.

Por último, pero no menos importante , se trata de personas.  Pero una pregunta clave es cómo desarrollar las capacidades correctas? Y la respuesta es haciendo, probando, supervisando, acompañando, y permeando la cultura Lean de manera directa.

Ya para cerrar, me gustaría recalcar que la implementación de una cultura LEAN efectiva cuyo impacto transcienda a las condiciones específicas de cada organización en el tiempo, es importante implantar la filosofía dentro del ADN del personal de la empresa, ya que de esto depende su correcto uso, adaptabilidad y sobretodo, la maximización de resultados  que nos brinda este marco de gestión.

En caso de que desees material adicional, te dejamos el siguiente Link:

https://www.dropbox.com/s/xc6bzwyjo9k5n6j/LEAN%20MANUFACTURING.pdf?dl=0

Autor

Marcos Vizquerra

Socio

• mvizquerra@novalconsulting.com - Linkedin