Cómo Reactivar las Ventas en el Sector Retail sin descuidar el Largo Plazo

Es bien sabido que actualmente estamos envueltos en una tormenta de información sobre los cambios que se vienen produciendo en los distintos sectores. Por ejemplo, en el ámbito científico estamos expuestos a constantes descubrimientos y aplicaciones de estos a través de la tecnología, lo cual nos presenta oportunidades o amenazas, según deseemos o actuamos en consecuencia.

Existen temas culturales de gran peso. El perfil de nuestro cliente ha cambiado como consecuencia de todos estos elementos, lo cual nos impulsa a repensar la manera en que realizamos las actividades.

Los temas políticos y sociales vienen acompañados de exigencias implícitas dentro de las políticas ejecutadas por los gobiernos de turno.

También tenemos un factor muy importante de corte sanitario dentro del contexto de la actual pandemia. Los requerimientos sanitarios nos han impulsado y obligado a revaluar la manera de entregar valor a nuestros clientes. Todos estos elementos los tenemos que analizar desde el punto de vista de negocios, por la necesidad palpable de alinearnos a un nuevo entorno, con todo lo que esto implica.

Saliendo un poco del tema de la pandemia, la cual nos ha golpeado a todos los presentes de distintas maneras, tenemos que aceptar que solamente ha sido un catalizador de los cambios que se venían gestando desde antes. Esta tendencia se venía expresando en cambios importantes en el comportamiento de los clientes, derivados de las nuevas conductas sociales, acelerados por las tendencias tecnológicas y, sobre todo, por el cambio generacional.

Si a esto le añadimos los factores sociopolíticos, económicos y de otra índole que se viven a nivel mundial, tenemos la receta perfecta para un ambiente de incertidumbre. Una incertidumbre que nos invita y nos obliga a hacer cambios. Dadas las condiciones económicas en las que estamos inmersos, estos cambios deben de ser rápidos.

Pero, lo que observamos actualmente son ciertas tendencias o comportamientos tales como:

• Reajuste en la oferta: No todos los negocios están sobreviviendo. Esta es una realidad que debemos de aceptar; por tal motivo, la oferta también va a cambiar. Inclusive, muchos han cambiado su modelo de negocio, en principio de manera temporal. También estamos notando un desabastecimiento de productos, que en varios casos está relacionado al rompimiento de la cadena de pagos.

• Predominio de la seguridad (de higiene, y normatividad): La seguridad es una preocupación tanto dentro de la organización como en los servicios hacia el cliente final.

• Omnicanalidad: Este tema se venía gestando desde antes de la pandemia. Se define como la capacidad de poder llegar por los distintos canales de manera efectiva y consolidada para mejorar la experiencia del usuario.

• E-commerce: Dentro de las estrategias para repotenciar las ventas en el corto plazo que se han estado ejecutando en el sector retail, el e-commerce (venta a través de la Internet) está predominando. Se constituye en una alternativa tecnológica para, de alguna manera, poder seguir apostando por el negocio.

• Retail físico cercano: Actualmente, por las limitaciones de movilidad, las personas eligen principalmente comprar en los lugares cercanos a sus residencias.

• Nuevos métodos de pago alternativos: Estamos mejorando la experiencia del cliente al momento de realizar la compra, evitándole llevar consigo dinero físico. Existen aplicaciones para realizar compras hasta por un sol o aplicaciones para cambiar dólares.

• Monitoreo de la demanda: Esto ya lo estábamos realizando, pero hoy en día se ha vuelto indispensable.

• Optimización de stocks: Definitivamente, ahora buscamos optimizar los stocks. Mejorar la cadena de suministros adquiere gran importancia.

• Regresando a lo básico: El mercado está tendiendo a lo básico. Busca la menor complejidad y formas básicas de los productos.

• Acortamiento de la cadena de valor: Muchos negocios están llegando al cliente final y no necesariamente todos sus productos pasan por mayoristas o distribuidores. Esto me lleva a mencionar que este punto es parte de lo que llamamos ‘cadena de valor extendida’, lo cual será clave para la reactivación de las ventas en el corto plazo y la sostenibilidad en el mediano y largo plazo.

Debemos estar conscientes de los cambios que estamos viviendo. Estos cambios están afectando a toda la economía, la cual se compone de diversos engranes, entre clientes, proveedores, mayoristas, distribuidores, etc. Y para alcanzar cualquier efecto que queramos lograr en términos de resultados, tendremos forzosamente que considerar a aquellos actores que están alrededor nuestro.

Es decir, las soluciones locales que se gestan y se aplican dentro de la organización ya no serán suficientes; necesariamente tendremos que adoptar alguno de los distintos modelos colaborativos que existen. Esta visión extendida del negocio es la que nos permitirá realmente aplicar de manera contundente cualquiera de nuestras estrategias, a través del ‘planeamiento comercial’.

Ahora bien, hablemos del concepto de ‘modelo de gestión ágil de la cadena de valor extendida’, pareciera que es un nombre complejo, pero no lo es y cada uno de sus elementos es esencial para su correcta descripción. Hagamos una breve deconstrucción de esta definición para interiorizarla mejor:

• Es un modelo porque las condiciones actuales del mercado requieren que cualquier herramienta sea de corte adaptativo.
• Es un proceso de gestión porque se enfoca principalmente en la asignación eficiente de los recursos limitados de cada empresa.
• Es ágil no solo por el tiempo que tenemos disponible para su despliegue, sino por sus mecanismos interactivos y de aprendizaje evolutivo.
• Se enfoca en el valor, ya que su eje principal de gestión es aquello a lo que el cliente la asigna valor de manera dinámica a lo largo del tiempo.
• Finalmente, expresamos que es extendido, porque forzosamente debemos involucrar a todos los eslabones internos y externos de nuestra nueva cadena de construcción de valor.

Esto puede ser ejecutado a través de los diferentes principios y herramientas metodológicas que seguramente muchos de ustedes ya conocen.

• Higiene y seguridad: El consumidor actualmente valora que los proveedores prioricen la higiene y la seguridad en el proceso de compra de sus productos y servicios.
• Cambios en los patrones de consumo: El consumidor ha cambiado varios de sus patrones, por ejemplo: su frecuencia de compra, cantidades de compra, entre otros.
• Compras menos impulsivas: Está realizando menos compras impulsivas, ya son más planificadas.
• Resurge lo local: Actualmente, el consumidor trata de evitar espacios muy concurridos y muchas compras las hace en bodegas o tiendas de conveniencia. Se fortalece el e-commerce y el delivery, pese a que este último ha aumentado en costo y en tiempo de respuesta.
• Salir menos: Actualmente, prácticamente nuestra casa se ha vuelto el lugar donde trabajamos, vivimos, hacemos deporte. Eso implica salir menos a la calle.
• Cambio del shopper: el cliente que compra ya no necesariamente es el mismo, por ejemplo: antes la familia salía a comprar, ahora solo sale un miembro de la familia.
• Menos leal: El consumidor es más sensible a aquellos elementos que le ofrecen el mercado y los diferentes canales, por ejemplo: comodidad, precio, oportunidad, beneficio, ventaja, entre otros.
• Aprendiendo nuevas tecnologías: El consumidor ingresa al uso de nuevas tecnologías ya sea para comprar, estudiar, realizar teletrabajo, entre otras actividades.

Estos cambios, más otros tantos que vienen ocurriendo, los abordaremos brevemente a través del Modelo de Planeamiento Comercial para poder detectarlos y actuar, en consecuencia, de manera ágil. Recordemos que este modelo es parte del planeamiento estratégico.

Dicho lo anterior, podemos deducir que el objetivo principal del modelo es identificar los elementos de valor que el cliente otorga a nuestros productos y servicios.

Es importante recordar que cada uno de los pasos que presentaremos más adelante tiene un plan de acción, tanto en el corto como en el mediano y largo plazo, el cual se tiene que diseñar en paralelo, como una bisagra para que exista coherencia entre lo urgente y lo importante.

Los pasos son:

Paso 1: Replanteamiento estratégico

El primer paso consiste en replantear la estrategia comercial, en la cual nunca debemos perder de vista el enfoque macro y las características del entorno.

El replanteamiento efectivo de los objetivos y su despliegue en términos operativos nos permitirá tener control sobre el rumbo que estamos tomando.

Obviamente, esto debe estar soportado por un sistema o modelo de gestión bastante liviano. Recordemos que la agilidad se refiere a ser capaces de iterar de manera constante y rápida con nuestro entorno, de acuerdo con los resultados que obtenemos.

Un modelo de gestión comercial complejo nos va a generar una alta demanda de recursos para su administración, análisis e interpretación.

Aquí, las palabras claves son ser ‘esbeltos’ y ‘ágiles’.

Paso 2: Alinear los procesos

De acuerdo con sus objetivos, es importante volver a precisar los procesos de entrega de valor, ya que en términos comerciales es lo que moverá la aguja.

Se requiere identificar en términos de características, productos y canales aquellos que realmente ya no son efectivos, y cerrarlos o ponerlos en stand by. Es necesario aprovechar aquellos que nos permitan tener cierta sensibilidad con el entorno y que a su vez otorguen valor al consumidor final.

Lo anteriormente explicado nos ayudará a potenciar los ojos comerciales que tenemos, a través del rediseño de los procesos de venta de frente al cliente. La finalidad es obtener la mayor cantidad de información posible y alimentar una plataforma analítica de corte táctico, nunca estratégico, ya que podríamos volver a crear un sistema de gestión confuso y complicado (Ver Paso 1).

Posterior a ello, tendríamos que centrar nuestra atención en los procesos de Back Office a fin de adelgazarlos a su mínima expresión, basándonos en su aporte de valor al cliente.

Nuevamente, los criterios son ‘centrados en valor’ (eliminación de desperdicios) y ‘agilidad’, ante todo.

Paso 3: Alinear la estructura

Ahora que tenemos claro qué es lo que debemos hacer y cómo lo debemos hacer, lo que requerimos es alinear la estructura comercial, de acuerdo con las necesidades de agilidad y de entrega de valor a los clientes. En pocas palabras, la estructura debe responder a la necesidad de los procesos y no al revés.

Dada esta coyuntura, las estructuras de corte orgánico (con equipos multidisciplinarios y autodirigidos) son algunas de las herramientas que tendremos disponibles. En este punto, vuelve a tener más sentido el contar con un sistema de gestión sencillo, avalado por una plataforma analítica poderosa, a fin de dar claridad y establecer la dirección hacia donde se quiere dirigir los esfuerzos, sin atar las manos de los equipos.

A lo anterior se le suma la necesidad de nuevos modelos de trabajo, a los que no estamos acostumbrados, como el trabajo a distancia desde oficinas remotas o el home office.

Existen todo tipo de estrategias que han funcionado. Algunas de ellas se centran en aumentar la penetración de mercado a través del mejor uso de información, mientras otras se enfocan en lograr una diversificación, a fin de no depender de un solo canal o de un nicho. Otras estrategias se enfocan en disminuir la cartera de productos, por citar algunas.

Cada una de las estrategias mencionadas ha tenido un enfoque específico de acuerdo con el producto y el valor otorgado al cliente. Cada una fue diseñada en base a la sensibilidad acerca del mercado, buscando alinear los procesos, los indicadores y la estructura organizacional para hacerlas viables.

Este es el ciclo de planeamiento comercial que se debe de implementar en las empresas, a fin de poder lidiar rápidamente con el dinamismo de mercado, sin perder de vista el mediano plazo.

El escenario actual puede causar estrés, pero también es una fuente de oportunidades, ya que a todos nos pone en la misma página en lo referente al cambio, y es cuestión de ustedes aprovecharlas o no.

Autor

Marcos Vizquerra

Socio

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