Consejos para implementar con éxito el Método Harvard de Negociación en la región LATAM

El modelo Harvard, desde su publicación en 1980, ha demostrado ser altamente efectivo y en gran medida, gracias a los principios que lo rigen. Es importante recalcar que estamos hablando de principios y no de reglas, ya que este formato permite que el método sea altamente flexible y ágil.

Uno de los puntos de mayor fuerza del método, y aunque no se menciona explícitamente, es que se centra en la creación de valor tratando de evadir aquellos elementos de índole personales o perceptual.

Es por ello que su primer principio se enfoca en separar el tema de negociación (o asunto) de la persona con la que se está negociando a fin de eliminar cualquier posible sesgo personal que se pueda tener. El segundo principio se enfoca en centrarse en intereses y no en posiciones, ya que de esta manera se pueden tangibilizar los objetivos o elementos de valor de cada una de las partes en lo que respecta a la negociación.

El tercer principio se enfoca en desarrollar los criterios detallados de lo que se espera de un resultado positivo de la negociación para cada una de las partes; esto permite eliminar la subjetividad de la ecuación y darle forma a los elementos sobre los cuales la negociación estará soportada, y se pueda llegar a un escenario ganar-ganar. Por último, y no menos importante, es el desarrollo de varias opciones de solución, las cuales deberán de ser contrastadas con los criterios dictados en el principio 3; nuevamente es gracias a esto que se elimina la subjetividad relativa, ya que se pondera cada opción (solución) de acuerdo a los criterios previamente establecidos.

Estos principios son sencillos y fáciles de aplicar, no obstante, dependiendo de la industria y el país, hay ciertos retos que hacen que no se pueda desplegar las primeras veces de una manera sencilla y efectiva. Es por ello que a continuación enlistaremos algunas prácticas que nos han servido durante el transcurso de varios proyectos que han involucrado la implementación de modelos de negociación en empresas transnacionales o que se han enfocado en el rediseño de los procesos de gestión de compra. Este compendio de prácticas han hecho la diferencia en términos de resultados y otros elementos de medición de la efectividad de este método por lo que esperamos, les sea de utilidad:

1. En la primera etapa durante la implementación de este método de negociación, hemos desarrollado una sección a la que hemos denominado como de planificación y que consta de lo siguiente: si bien los criterios, opiniones e intereses son elementos que son detectados en etapas posteriores dentro de este proceso, es factible que desde antes, ya tengamos información de la otra parte, ya sea porque actualmente ya es nuestro proveedor, o hayamos tenido acercamientos de negociación de manera previa. Este conocimiento es relevante y es importante considerarlo desde un inicio, y capitalizarlo para disminuir la cantidad de iteraciones (sesiones de negociación) que debemos de tener. Para ello es recomendable crear un mapa conceptual de ambas partes con los intereses, opiniones y criterios que ya se conocen, y que serán indispensables para llegar a una solución ganar – ganar.

Esta actividad nos sirve para dos cosas, la primera, es que desde el primer momento en que nos sentemos con la otra parte, seamos siempre transparente, y mostrar que nuestra intención es lograr una posición ganar-ganar, al momento de estar considerando los criterios e intereses que percibimos están buscan ellos. Muy seguramente este primer mapa cambie en la primera sesión que tengamos pero el hecho de llevar este material, clarificará de manera más sencilla el proceso que se desea seguir.

Adicionalmente a lo anterior, esta actividad nos permite hacer una limpieza de percepciones que podemos tener a la interna, y nos permite  alinear la visión del equipo de negociación que va a estar involucrado al estarla trabajando internamente en un inicio. Es por ello que, el desarrollar y mantener actualizado esta representación visual, es de gran importancia y nos va a ayudar a optimizar los tiempos del proceso de negociación. En algunos casos inclusive, puede servir como sustento a los acuerdos y decisiones tomadas en las distintas sesiones de trabajo.

2. la siguiente etapa es la de asignación, y tiene que ver con la selección del equipo idóneo para la negociación. No se trata de tener un ejército de personas, ya que eso va a obstaculizar las interacciones con la otra parte, sino de seleccionar a las personas clave que tienen ese conocimiento táctico y técnico requerido para poder tener toda la información es necesaria al momento de sentarse en la mesa de negociación. No hay peor situación que planificar una sesión, ejecutarla y darnos cuenta de que no tenemos todos los elementos a la mano para avanzar con el proceso de negociación, y es precisamente en estos casos que se toman decisiones impulsivas basadas en percepciones y no en información. Es por eso que es importante que este equipo seleccionado también participe y refine el mapa de negociación que hemos desarrollado en la etapa anterior. También es recomendable que de manera previa, se capacite e ilustre a este grupo de profesionales en los cuatro principios del método que vamos a estar utilizando.

3. En el tercer punto, podemos ver la propia ejecución de la negociación, aquí de manera previa los temas logísticos son importantes:

a. Se debe de haber seleccionado previamente un lugar adecuado, lo suficientemente amplio, y de libre interrupción.

b. Las agendas de los participantes en esta sesión, debe estar totalmente libre y no debe de haber interrupciones de ningún tipo.

c. El espacio debe ser el adecuado para que todos puedan estar cómodamente sentados, de preferencia en una mesa redonda.

d. Seleccionar 5 minutos antes de iniciar la sesión para comunicar, sin margen de duda, que el proceso que se seguirá tiene como fin el lograr una negociación ganar-ganar y que se requiere que todos estén alineados. (Se manera implícita se puede reforzar que no debe de existir ganadores y vencidos en el proceso).

e. Cumplir con los horarios de inicio y fin de la agenda prevista.

f. Concentrarse en la sesión (buscar alguna manera de que los celulares no distraigan la sesión), entre otras cosas que son propias de la cultura latinoamericana.

g. Ya dentro de la negociación, hay varias técnicas para generar empatía en las que NO nos vamos a adentrar, pero que es prudente tenerlos en cuenta.

h. Como siguiente elemento, es sumamente importante que los criterios sean elementos absolutos y no relativos procurando eliminar cualquier subjetividad en su interpretación. Una práctica recomendable, para dejar a un lado la subjetividad, es desarrollar una matriz de toma decisiones ponderada, con los criterios acordados, y dejar este documento como parte importante del proceso de negociación. Al finalizar el proceso de negociación, vamos a tener un set de posibles soluciones, las cuales vamos a poder ponderar de manera colaborativa con la matriz revisada, y se podrá seleccionar la opción que convenga más para ambas partes.

i. Por último, es importante finalizar la ejecución de la negociación con un cierre explícito indicando cual ha sido el resultado. Una práctica que nos ayudado en este sentido, es solicitar la firma de los participantes en un documento resumen sobre las condiciones acordadas  matriz de criterios y soluciones sirviendo) este como cierre de este proceso.

4. Aproximadamente, tres días después de la sesión de cierre de la negociación en donde se estableció el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo de Negociación), inicia la etapa de aprendizaje. Esta etapa normalmente no se ejecuta dentro de las empresas en LATAM, y es importante que la incluyamos ya que nos va a permitir ajustar nuestro proceso interno de negociación, de acuerdo a las oportunidades o elementos que ya hemos visto durante la última sesión.

Para concluir, me gustaría recalcar que todos estos pasos pueden coexistir en cualquier modelo de gestión de procesos, Modelo Operativo o Manual de Procedimientos de gestión de cualquier empresa.

Dentro de los beneficios obtenidos al implementar estos modelos, se encuentra la reducción de cuentas clave entre un 5%  y un 15%.  Este modelo lo hemos podido aplicar en Latinoamérica en más de 50 escenarios, y  si bien todo es optimizable, muy seguramente existen elementos que puedan complementar a los que ya hemos estado mencionando, esperamos que este extracto de nuestras vivencias profesionales les sea de utilidad.

En caso de qué deseas mayor información, quedamos a tus órdenes ya que será un gusto poder atenderte. Gracias por tu atención

Autor

Marcos Vizquerra

Socio

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