Cómo incrementar eficiencias en un entorno adverso en Minería

Nos encontramos atravesando una coyuntura de contingencia sanitaria, que ha afectado la economía tanto a nivel nacional como internacional.  Esta situación ha forzado a las industrias a realizar cambios en su ADN. El sector minero no ha sido la excepción, no solo al motivar el replanteamiento de los modelos operativos actuales, sino por la alta dependencia que tiene con sus socios estratégicos, comunidades y proveedores.

Un tema adicional en el rubro  es el referido a  la sensibilidad social en esta industria, la cual siempre ha sido alta, por lo que los problemas sociales derivados de esta contingencia han cobrado un nuevo nivel de importancia en su gestión.

Recordemos que la minería ha representado más del 9% del PIB en la última década, y las ventas en metales han llegado a significar el 60% de las exportaciones totales.

Dicho lo anterior, centrarse en buscar soluciones rápidas de adaptación a la nueva normalidad, cobra mayor sentido en materia de reactivación económica del país.

Adicionalmente, por la afectación de la demanda y de los precios de los metales, producto de la inestabilidad económica mundial, podemos entender que estamos en un escenario donde nuestra capacidad de evaluación, dosificación y despliegue eficiente de iniciativas es sumamente relevante.

Ahora bien, considerando que cada Unidad Minera tiene condiciones únicas, derivadas de su geología, mapa de influencia social, método de minado, características geográficas, entre otros tantos elementos, es imposible estandarizar los criterios o rutas ideales por desarrollarse en cada operación. No obstante, gracias al trabajo de nuestro grupo de expertos, quienes combinaron sus diversas experiencias en distintas operaciones, ha sido posible desarrollar una serie de directrices a seguir, a fin de brindar algunos elementos que es necesario considerar al día de hoy.

Recordemos  que estos puntos a mencionarse a continuación son una guía y no sustituyen el buen juicio y sentido común del cuerpo gerencial. Podemos afirmar que en escenarios con recursos limitados, alta incertidumbre y condiciones operativas adversas, el ejecutar modelos de evaluación y despliegue, alineados a la revisión iterativa y gestión de los resultados, es hoy más que nunca una acción indispensable. En este punto, estamos hablando de integrar la “agilidad” dentro del modelo de negocio de la organización.

Del mismo modo, podemos asegurar que la efectividad de las  soluciones, tanto de corto como de largo palzo, dependerá en gran medida de nuestra capacidad para integrar dentro de la ecuación a los grupos de interés más relevantes de nuestra organización.

Basándonos en estos elementos, hemos dividido las distintas estrategias de Contención y Adaptación a la nueva normalidad en 10 temas:

1. Desarrollo de una estrategia de blindaje y soporte social.

El desarrollo de una estrategia de blindaje y soporte social es vital para conocer cuáles son los elementos que afectarán directa o indirectamente las operaciones. En otras palabras, debemos replantear el mapa de riesgos desde el punto de vista social, por la alta dependencia que tenemos con estos grupos y por los recursos limitados para ello. Con esta acción buscamos asegurar la operatividad a través de la gestión de los grupos externos.

2. Generar valor a través de Relaciones Laborales.

Recordemos que se avecinan fuertes cambios. Si bien en el primer tema nos enfocamos en generar valor a través del blindaje y la sinergia social, también es importante hacerlo de manera interna. Es por ello que el replanteamiento del objetivo y los procesos del área de Relaciones Laborales es fundamental para poder articular adecuadamente los cambios que vendrán a futuro.

3. Replantear el modelo de negocio y el modelo operativo de la organización.

En función de un sistema de gestión del valor en la cadena extendida, debemos evaluar a  los aliados estratégicos, en los distintos modelos de integración vertical que actualmente existen.

“No es suficiente que tengamos ordenada la casa, cuando las organizaciones de las cuales dependemos, están orientando sus objetivos de manera distinta a nosotros”.

4. Entender la construcción de valor en un formato extendido y considerar a todos los actores.

Se debe replantear el Método de Minado (Macro) y, por ende, el proceso de Planeamiento de Mina, a fin de sincerar los frentes (Tajos) que son económicamente viables.

5. Replanteo integral y detallado del planeamiento de mina.

Considerando los nuevos elementos clave y manteniendo lo más flexible posible el proceso de Planeamiento Mina, es importante considerar que no es suficiente identificar los elementos propios de la operación (tales como:  asignación de frentes mecanizados, selección de frentes que vamos usar taladros largos u otros elementos similares). Es necesario realizar el replanteamiento integral de la secuencia de desarrollo y producción de la mina, partiendo de las condiciones actuales y abarcando todas las áreas operativas y de soporte.

6. Reasignación de las nuevas capacidades requeridas.

La reasignación de las capacidades operativas y adminsitrativas es el siguiente paso recomendado, como acción derivada de la deconstrucción del proceso de generación de valor. Es conveniente abarcar con ello la manera en que se  distribuyen los distintos grupos equipos y los grupos de trabajo, a fin de lograr la sincronización que deseamos, utilizando un enfoque flexible.

7. Redefinición de la estructura organizacional.

Es indispensable ejecutar esta etapa de redefinición de la estructura organizacional no solo en el nivel de gestión del Head Count, sino desde el replanteamiento del propio modelo de gobierno de la organización. En otras palabras, es necesario repensar cómo la estructura facilitará el logro de los objetivos del proceso de Planeamiento de Mina, incluyendo el modelo de distribución de responsabilidades por clusters de cargos y áreas, ya sea por proceso, por especialidad, por secuencia del flujo de construcción de valor o por células de trabajo. Es importante tener en cuenta que el replanteamiento del contenido del trabajo, modalidad de trabajo (presencial o teletrabajo), modelo de reporte y la movilidad requerida del mismo, son elementos que deben  considerarse en esta ecuación.

8. Definición de la secuencia de despliegue.

Definidos los siete elementos anteriores, la ejecución oportuna de cada uno de ellos es el siguiente aspecto que se debe asegurar, buscando respetar el tiempo específico de ejecución de cada uno de ellos y sus plazos.

9. Desarrollo de un programa de comunicación.

Este es un elemento clave en la gestión del cambio y en los propios procesos de construcción de valor. Recordemos que debemos ser flexibles en lo referente a las acciones planificadas e integrar en esta gestión actividades de redireccionamiento ágil.  Por lo tanto, este tipo de plataformas de comunicación son idóneas para el despliegue de nuevos procesos, la implementación de acciones de direccionamiento y la ejecución de cualquier otra actividad demandada por la propia iteratividad requerida por el contexto.

10. Definición del sistema de gestión basado en indicadores clave.

Si bien este es un concepto bastante conocido, el enfoque de este sistema no debe centrarse en la cantidad de información, debido a que ello podría distorsionar los procesos de toma de decisiones y, en escenarios altamente volátiles, producir parálisis. Es por ello que la definición del mapa de indicadores deberá estar sujeta al modelo de construcción de valor  y a la analítica alrededor de estos elementos; es decir, simplemente deberá estar disponible de acuerdo con las necesidades de la gestión.

Cada uno de estos elementos es amplio y plausible de ser desplegado con un mayor nivel de detalle. No obstante, nuestro objetivo al momento de listarlos ha sido contribuir a clarificar los elementos mínimos indispensables que las organizaciones debieran considerar en el replanteamiento integral del flujo de valor y la inserción de la agilidad dentro de la gestión minera.

“La respuesta a los principales problemas en minerías se encuentra en una correcta gestión de la cadena de valor extendida, abarcando elementos operativos y de impacto social”

Autor

Marcos Vizquerra

Socio

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