¿Estoy haciendo un RIGHTSIZING o es un simple balanceo de cargas de trabajo?

La idoneidad del diseño organizacional responde a un balance de múltiples factores (no solamente es balanceo de cargas solamente) siempre considerando los elementos situacionales y aspiracionales (estrategia) de la organización.

Hoy en día, y sumado con las exigencias que ha aportado la nueva normalidad en lo que respecta a nuevos modelos de trabajo, los mismos que han detonado nuevas funciones y mecánicas al momento de ejecutar las tareas del día a día, ha cobrado una nueva importancia en la necesidad de tener las estructuras idóneas que faciliten la fluidez de los procesos y por ende el logro de los resultados.

El concepto de Rightsizing, se deriva de una versión del Downsizing, el mismo que fue acuñado en 1970 en los Estados Unidos, y que representa una metodología de optimización de la estructura.

Este último muy enfocado a su reducción inmediata de la estructura y que comúnmente estaba asociado con la necesidad de disminuir los gastos de la empresa y así asegurar mayor margen.

Por el otro lado, el Rightsizng no necesariamente tiene que ver con la reducción de la estructura, sino con la idoneidad de estar alineado con la situación actual y futura de la organización. Es decir, considera elementos coyunturales, y elementos aspiracionales (estrategia).

A diferencia de la creencia común, donde este tipo de ejercicios se llevan a cabo simplemente con un balanceo de cargas de trabajo, y eliminación o automatización de algunas funciones, es importante recalcar que el concepto es mucho más profundo, y con un alcance muy superior.

Cuando hablamos de una estructura idónea, nos referimos a una organización que está diseñada no solamente para responder a los retos inmediatos, sino que está facultada para un crecimiento orgánico, escalonado y ordenado. De igual manera, se parte de que la estructura es una herramienta que soporta funciones eficientes, y que no permite solapar ineficiencias o elementos que no agreguen valor (de acuerdo al concepto de Lean) y sobre todo que no perimta la existencia de aquellos elementos que son considerados desperdicios .

Dicho esto, un buen Rightsizng, por su definición, no debería de generar un rebalanceo posterior, acción conocida como re-sizing (Un re-sizing es un re trabajo por sí mismo, ya que responde a la corrección de elementos que se plantearon en un diseño y volumetría organizacional de manera previa). Ahora bien, en caso de que hayan cambios en la estrategia, o en el modelo de negocio, definitivamente un ajuste de esta naturaleza no caería en esta definición de retrabajo.

Dado que Rightsizng, representa la estructura idónea para lo que hacemos hoy, y que al mismo tiempo soportará las estrategias de crecimiento y metas organizacionales, existen varios elementos que debemos considerar al momento de establecer dicho proyecto.

A continuación, intentaré listar los principales elementos, y el por qué son relevantes al momento de establecer una estrategia o un proyecto de Rightsizing:

1. Programa de despliegue y/o de escalamiento con hitos operativos claramente definidos:

Todo proyecto Rightsizing debe de contener un programa de escalamiento. Esto se deriva de muchos elementos que se explicarán a continuación en el resto de los puntos, pero en esencia partimos de la aceptación de que al día de hoy, nuestros procesos no son los óptimos, nuestro equipo probablemente requiere mayores niveles en sus competencias específicas, o nuestro sistema de gestión (o de toma de decisiones), es extremadamente manual o empírico. Esta realidad hace que se requieran desarrollar proyectos internos, para solventar estas ineficiencias. Esta situación es muy típica en la mayoría de las empresas, pero esto no limita la capacidad de establecer la proyección de una estructura adecuada para cada organización.

Este programa de escalamiento no es otra cosa que una serie de supuestos operativos, y proyectos dependientes que modificaron la estructura de manera estructurada y planificada. Estos proyectos pueden ser de automatización, de optimización de procesos, mejoramiento de competencias, homologación de niveles jerárquicos, entre otros tantos. Cada uno de estos elementos se explicará más adelante ya que forman parte del diseño y volumetría de la organización.

La importancia de contar con un programa de escalamiento radica en la medida en que se van cerrando las brechas identificadas, estaría permitiendo que el diseño organizacional se vaya actualizando de una manera planificada y transparente, de acuerdo a una estrategia sólida. Por eso es importante tener un Rightzising bien definido, y las proyecciones debidamente acotadas tanto en términos de hitos operativos, como cierre de brechas en cada una de las áreas y aspectos de la organización.

2. Asignación y desarrollo de las competencias idóneas por cada cargo:

Las competencias idóneas permiten que las personas logren sus objetivos de una manera natural y sencilla. Es por esta razón que su correcta definición y evaluación permite el dimensionamiento adecuado de una organización. Cuando hablamos de competencias, no hablamos de experiencia sino de las facultades y tendencias conductuales de cada persona y como coexisten con su set específico de funciones de acuerdo a su cargo. En la medida de que se tengan las competencias adecuadas, su trabajo será más eficiente, y por ende, no se estarán requiriendo recursos adicionales para complementar o completar los objetivos de su área específica.

3. Evaluar la experiencia requerida por cada cargo:

Con ello no me refiero a la antigüedad de la persona dentro del organización, ni tampoco a los años de vida profesional que pudiera tener. Con este elemento me refiero a la experiencia específica requerida de acuerdo a las funciones específicas que va a desarrollar de acuerdo a su cargo. En la medida que se cumpla este elemento, la autonomía que va a tener esta persona, y la intensidad de supervisión que va a requerir, va a mejorar de manera importante. Esto no solamente va a permitir que su supervisor inmediato pueda tener un tramo de control de supervisión mucho más amplio, sino que pueda llegar a su nivel óptimo desempeño de una manera mucho más rápida. Nuevamente, esto se puede ejecutar a través de programas de supervisión directa dirigidos por su supervisor, o a través de programas de capacitación institucionales que se puedan desarrollar. Estos programas o proyectos, son parte de los supuestos operativos que condicionan el crecimiento o la adecuación del Rightsizing desarrollado.

4. Considerar los elementos relativos al Modelo de Gestión:

Actualmente en Latinoamérica, aproximadamente entre el 20 hasta el 30% de las actividades administrativas que ejecutan los cargos, son de reporte o de desarrollo de indicadores. En ese sentido, es importante aplicar conceptos de Lean, y de gobierno de procesos, a fin de eliminar los espacios de gestión que no son necesarios, y que normalmente existen para cubrir las ineficiencias propias en los procesos, por medio de las coordinaciones, o en la misma operación del día a día. Cuando un proceso, no está debidamente definido y controlado, la reuniones o espacios de gestión se empiezan a aperturar de manera poco controlada, convirtiéndose en un paliativo que no ataca la causa del problema original. En este caso es el re-diseño propio de los procesos lo que permite mitigar esta situación, habiéndose identificado los espacios que no están ligados a la construcción de valor y que solamente representan paliativos para deficiencias internas.

El segundo paso, es identificar la información necesaria qué se requiere para la toma de decisión específica. Recordemos que es tan malo tener información faltante como un exceso de información, ya que cuando es faltante, la mayoría de las decisiones se toman de acuerdo a percepciones y no de acuerdo a índices, y cuando existe demasiada información, podemos correr el riesgo de tener parálisis por análisis, o en el peor escenario, centrarnos en elementos que no están directamente relacionados con nuestros procesos o que no están directamente relacionados con los objetivos organizacionales. En este último elemento, es importante recalcar que un buen mapeo del modelo analítico, donde se pueda vincular los objetivos estratégicos, tácticos y operativos, para alcanzar una claridad referente al correcto uso eficiente de la información dentro de la organización siendo la mejor manera de asegurar que la estrategia se vive en el día a día.

Ya con los espacios de gestión optimizados, el siguiente elemento es la automatización homologada de los reportes. Esto tiene un componente tecnológico bastante alto, y varias evaluaciones las cuales no se tocarán en este documento, pero sí me gustaría mencionarlas brevemente ya que  en términos de costo y efectividad de la gestión del ecosistema tecnológico,  se debe considerar la identificación de las plataformas existentes, los flujos de datos y las herramientas de visualización.

Con estos puntos cubiertos, si el ejercicio se hizo correctamente, se estará reportando información relevante para los cargos que participan dentro del modelo de gestión. Un dato interesante dentro de las empresas de la región, es que en la mayoría de los requerimientos que hacen las áreas usuarias, tienen un bajo nivel de utilización, ya que responden a problemáticas específicas mermando los recursos de TI sin agregar un valor tangible al Modelo de Negocio.

5. Considerar la calidad de nuestros procesos:

Con esto me refiero a que los procesos deben estar orientados a la creación de valor y al logro de los objetivos específicos del área y por ende del negocio. Bajo esta óptica, nos damos cuenta que el 80% de las actividades que se realizan normalmente en una empresa, son desperdicios. Algunos de los desperdicios son necesarios, pero otros sí están ciento por ciento sujetos a una eliminación. En este punto, las herramientas de mapeo de valor de Lean, la aplicación de Mudas, o la correcta aplicación del mapeo de la experiencia del cliente (Customer Journey Map)  son algunas de las tantas herramientas que nos permite identificar los elementos realmente necesarios dentro de la operación. Recordemos que, si buscamos diseñar una estructura con base a procesos no adecuados, nuestro diseño organizacional será sobredimensionado y enfocado a solapar malas prácticas. Es por eso que en el plan de despliegue señalado en el paso uno de este documento, es altamente recomendable indicar los proyectos específicos de optimización de procesos. De esta manera el escalamiento de la estructura estará considerando los recursos liberados en la medida que cada uno de estos proyectos estén dando resultados.

Existen otros modelos a considerar al momento de hacer un Rightsizng, pero estos son específicos de acuerdo a cada una de las industrias, y de las necesidades específicas que pudiera tener. Por ello, antes de aventurarse a un análisis o proyecto de esta naturaleza, siempre es recomendable tener una visión integral de sus implicaciones la cual se puede desarrollar sin ningún problema en un periodo de cuatro a siete semanas. Este tiempo, costo y recursos asignados es por demás bajo comparado con los riesgos y costos asociados al ejecutar una mala implementación de una nueva estructura, sin mencionar que el impacto a nivel clima organizacional, se verá considerablemente disminuido.

Otro punto relevante, y que refuerza este argumento, es que un mal diseño organizacional, si bien pudiera generar beneficios en costos en el corto plazo, en el mediano plazo normalmente resultan poco sostenibles, sin mencionar que se genera una fuga importante de capital intelectual, el cual comúnmente se tiene que recuperar posteriormente con costos adicionales.

En caso de mayor información de este tipo de proyectos, nos ponemos a tus órdenes

Autor

Marcos Vizquerra

Socio

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