¿Porque no conversan los objetivos operativos con los resultados del Negocio en las áreas de Producción y Comercial en las empresas de LATAM?

Durante las diversas intervenciones de soporte a empresas que hemos tenido, uno de los tantos elementos que nos consultan los clientes es el por qué los objetivos operativos y de aumento de eficiencia se están cumpliendo, mientras que los resultados del negocio permanecen igual, o inclusive continúan deteriorándose.

Si bien es cierto este efecto puede provenir de distintas fuentes, podemos resumirlo como una falta de alineación con el modelo analítico (mapa de indicadores) de la organización y la poca trazabilidad implícita en el mismo.

Ahora bien, como comentamos anteriormente, este efecto puede tener diferentes motivos por lo que procuraremos abarcar aquellos que son más comunes, y los pasos estándar que normalmente tomamos en estas situaciones, esperando que estas experiencias les sean de valor y que puedan aplicarlas en sus propias organizaciones.

En primera instancia, seccionemos o tipifiquemos la naturaleza de las principales fuentes de variación a nivel negocio, denominando estos elementos como deltas. Los principales deltas se encuentran identificados en la propia distribución del costo por cada área operativa y administrativa, así que empecemos con los casos correspondientes a producción en donde se concentra más del 60% de los costos dentro de las organizaciones.

En el caso del área de producción, el primer paso es el desdoblamiento de los indicadores  de costos, como es: el costo de producción, costo por unidad, etc. hasta llegar a su mínima expresión por equipo o línea productiva. Sabemos que hay distintas metodologías que se pueden emplear para este proceso como 6 sigma u otras enfocadas a identificar la capacidad real de los procesos y sus respectivas productividades, no obstante, hemos querido simplificarlo ya que en ocasiones se corre el riesgo de perder de vista el objetivo de lo que estamos haciendo por querer desplegar un set de pasos sin un razonamiento previo. Dicho esto, realizamos una segmentación de los costos de producción en dos categorías en donde comúnmente se esconden las ineficiencias las cuales son: Mermas y Costos Ocultos de personal.

1. En términos de mermas, son los elementos más sencillos de identificar, y cualquier herramienta aplicada (de preferencia del toolbox de Lean Management) dará resultados directos a nivel de negocio.

2. Respecto a los costos ocultos y fugas de productividad relacionadas al personal, Intenta generar índices de costo hora de personal por unidad producida en cada línea o estación de trabajo y genera una secuencia de tiempo histórica de al menos 1 año. Esto te servirá para saber donde centrar tus recursos de análisis y por ende tener mayores efectos. También te permitirá establecer qué tan controlado está el proceso al identificar patrones de comportamiento anormales en los índices de productividad a lo largo del tiempo. Así que el reto en este punto, es disminuir los índices de costo más altos, y controlar (o normalizar) el comportamiento de los índices que muestran mayor variación.

En producción, estos ejercicio son los más sencillos de hacer y permiten delimitar de manera sensible el esfuerzo de análisis y mejora que debes de hacer. Parece obvio, pero en la mayoría de los casos, se toman decisiones macro como tomar los tiempos de todas las estaciones de trabajo, o implementar comités de mejora continua en todas las líneas. No estamos en contra de generar estos proyectos, pero si lo que buscas es tener resultados en el corto plazo, hay que focalizar los problemas y soluciones a desplegar.

En el caso del área Comercial, si bien es más complicado ver el aporte de valor de cada actividad en el ciclo de negocio o en los estados de resultados, más allá de las propias ventas ejecutadas, les comento que ejecutar este ejercicio, es posible.

Por ejemplo, yo puedo estar cumpliendo expectativas de prospectos generados en un periodo y sin embargo no estar concretando las ventas suficientes. Aquí las acciones que buscamos evitar es que se generen programas masivos de capacitación o implementación de plataformas costosas de TI, así que para identificar los puntos que nos suben los costos de venta y diluyen la productividad comercial son:

• Segrega inicialmente los objetivos de venta en función a tu embudo comercial y revisa los ratios de conversión y su cumplimiento.
• De las actividades comerciales que realizas y sus costos inherentes, procura asignarlas a una sola etapa del embudo. Aquí es importante tener en cuenta que las actividades genéricas sueles ser poco productivas y tienden a esconder costos, es por ello que el establecer una actividad que afecta TODAS las etapas del embudo, conlleva varios riesgos de gestión. De esta manera, vamos a poder saber cual es el costo de conversión por unidad de cada actividad desarrollada, y por ende, podremos mejorar su enfoque o sustituirla por otras más efectivas. De esta manera pasamos de una gestión por presupuesto a una gestión por eficiencia.
• El último punto, y que parece obvio pero que lo hemos identificado continuamente, es la manera de seguir los resultados comerciales en términos de rentabilidad o cumplimiento al mix de productos. Recordemos que el portafolio de productos y servicios está diseñado para responder a objetivos de rentabilidad, posicionamiento, generación de flujo, entre otros. Es por ello que el método de control al cumplimiento del mix es sumamente importante en cualquier organización.
• Sincera tus indicadores de venta perdida y venta cruzada. Normalmente las organizaciones ya cuentan con esta información, pero normalmente se enfocan en los pedidos solicitados que no se han entregado, dejando afuera los pedidos que no pudieron ser solicitados por falta de existencia o por que el vendedor no los ofreció.
• Intenta separar tus indicadores comerciales en tres bloques a fin de asegurarte que se están cubriendo los elementos mínimos de las actividades de venta los cuales son: Captación, Estimulación y Fidelización.

Existen otros elementos relacionados como: gestión de canales, marca, inteligencia comercial, category managment, que requerirían un artículo exclusivo para poder ahondar debidamente en ello, por lo que no los mencionaremos en este instante ya que nuestro objetivo es compartir pautas generales que seguimos al momento de ingresar a una organización.

En artículos posteriores estaremos abordando algunas pautas de gestión en Recursos Humanos (Desarrollo Humano), Supply Chain (Logística), Mantenimiento y Tecnologías de Información.

Esperamos que estos “insights” compartidos te sean de utilidad, y como comentábamos antes, por muy obvios que parezcan, en estos 20 años que llevamos ejerciendo esta profesión, son los elementos más comunes dentro de las empresas en LATAM.

Gracias por tu atención y caso de cualquier duda, puedes contactarnos que estaremos gustosos de atenderte.

Autor

Marcos Vizquerra

Socio

• mvizquerra@novalconsulting.com - Linkedin