En las diversas intervenciones que hemos tenido en distintas empresas en Latinoamérica, una de las tantas constantes que hemos encontrado son aquellas derivadas de los modelos de supervisión. La supervisión activa y correctamente bien ejecutada es lograr que el personal a cargo cumpla con sus actividades para lograr los objetivos del área, dicho esto, en el transcurso de varios años ejecutando proyectos hemos detectado comúnmente algunas falencias que a continuación detallamos:

 

1.- Se deja gran porcentaje al criterio de la persona por lo que cuando hay rotación, el conocimiento de los aspectos relevantes de la supervisión se pierde y se tiene que empezar de “cero” nuevamente.

2.- En pocas ocasiones se ejecuta de manera sistemática, es decir, se supervisa por solicitud o “By Demand”, propendiendo a una gestión reactiva normalmente, con sus respectivos costos asociados.

3.- Por la propia falta de institucionalización, existe una curva de tiempo asignado a supervisión no estructurada, la cual hace que se tenga que invertir más tiempo al inicio en la supervisión directa del personal nuevo.

4.- Se premia el no tener que consultar al supervisor o al cargo superior responsable a fin de que de manera “creativa”, las personas resuelvan los problemas. De hecho, este elemento se considera un valor en la región, no obstante, evita que se garantice que los elementos se resuelvan a nivel de causa raíz, y en muchas ocasiones los desperdicios (actividades sin valor) del día a día pasen desapercibidos.  En este punto, herramientas cono JIDOKA de Lean Management permiten asegurar que todos los problemas del día a día sean altamente visibles y que por ende se les invierta el tiempo y método adecuado para subsanarlos y así conservar una operación eficiente libre de fugas de productividad.

 

De hecho el estándar que hemos visto en la región de distribución de actividades de supervisión en puestos de Jefaturas, Supervisión y Coordinación es el siguiente:

 

  • Supervisión Activa (Sistemática y anticipándose a los problemas): 5%
  • Supervisión Pasiva (Gestión de urgencias y pedidos): 45%
  • Actividades Administrativas: 32%
  • Trabajo Operativo (que no debe de hacer directamente el Supervisor): 18%

Estos y otros elementos son sumamente comunes en LATAM por la propia cultura que nos distingue, y en muchos casos eran subsanados por elementos propios de la micro gestión, y con esto nos referimos a la gestión que realizamos directamente en los espacios físicos en donde nos desempeñamos. Es decir, es la comunicación del día a día, informal y puntual que se da durante la interacción laboral. Es en estos microespacios se alinean objetivos, se resuelven dudas puntuales, se retroalimenta, se transmite el sentido de urgencia de actividades y se dan algunas indicaciones.

 

Ahora bien, la nueva normalidad nos ha obligado a cambiar varios de estos elementos lo cual hace que características de la supervisión, que antes eran deseables, ahora deben de ser indispensables al no contar con la capacidad de poder interactuar con la misma frecuencia con nuestros equipos debido al trabajo a distancia.

 

Dado esto, mencionamos algunos de los retos junto con las herramientas que pueden emplear para poder abordarlos, y que detallamos a continuación:

 

1.- Competencias Requeridas: Las competencias de comunicación y liderazgo cobran mayor sentido ahora debido a que los cargos de supervisión tienen menos momentos para interactuar con su equipo, por lo que estos momentos deben de ser altamente efectivos. Adicionalmente, es deseable reforzar habilidades de “abstracción y análisis” ya que lo que antes se analizaba físicamente, ahora se analiza a distancia por lo que la correcta interpretación y análisis de las problemáticas es importante.  Por último, las sesiones virtuales al ser más estructuradas requieren de una mejor planificación, definición de una agenda efectiva, selección de participantes y una ejecución breve en los tiempos acordados, lo cual genera que el personal tenga una tendencia conductual y una correcta planificación de sus tiempos.

Herramientas Recomendadas: Lominger, Martha Alles

 

2.- Modelo Analítico: Es la distribución de datos, KPI´s, Reportes y espacios de gestión dentro de la organización. En este punto el reto es poder depurar la cantidad de información que manejamos asegurando que tengamos la indispensable (ni más ni menos) para poder ejecutar adecuadamente los puntos de gestión (reuniones). Un efecto tradicional de las falencias en el modelo analítico es que de manera constante tenemos numerosas reuniones de “coordinación”, y esto es principalmente por falta de procesos o escasa información, donde el personal necesita ver temas puntuales, y por ende hacer un esfuerzo adicional para alcanzar sus objetivos. En este punto, no confundamos las sesiones extraordinarias por excepción, ya que el problema es cuando se ve la excepción como lo normal. Otro efecto de esto es cuando vemos informes ir y venir en nuestra bandeja de correo, en donde hay más de 20 personas copiadas simplemente para “tenerlas informadas”, distrayendo al personal de sus principales tareas.

Herramientas Recomendadas: Hoshin Kanri – Lean, Desarrollo de Modelo Analítico

 

3.- Modelo de Supervisión: Desde el punto de vista de procesos de supervisión, el reto es poder establecer adecuadamente los puntos de control requeridos dentro del proceso en un formato más acotado. En LATAM normalmente se deja este elemento bastante general a excepción de las empresas que ha adoptado precisamente la Gestión sobre Procesos como su estándar. Posterior a ello, la Gestión sobre Objetivos también cobra más relevancia ya que la supervisión a distancia evita que podamos dirigir directamente a nuestros equipos, y que sus horarios de trabajos se hayan mezclado con sus actividades personales al trabajar desde casa, así que el tener métricas claras (alineadas al Modelo Analítico) es algo vital para fomentar una continuidad sana de las operaciones.

Herramientas Recomendadas: Value Stream Mapping (VSM – Lean), Desarrollo del Modelo Analítico, Restructuración de Días Típicos de Supervisión, Re-alineamiento del modelo de incentivos y evaluación de desempeño a KPI´s de objetivos y de procesos respectivamente.

 

4.- Volumetría y Dimensionamiento Organizacional: Los elementos mencionados anteriormente afectan de manera sensible la estructura organizacional, por lo que el dimensionamiento de la carga de trabajo que realmente se requiere es necesario. De igual manera el span de control máximo de los puestos es afectado por lo que hay que recalcularlo con base a las nuevas condiciones.

Herramientas Recomendadas: Modelo de definición de span de control, Análisis de Contenido de Trabajo.

 

Estos son algunos de los retos y posibles soluciones que desde hace varios meses hacen que las empresas tengan que reinventar o refinar sus modelos operativos. Existen elementos que hay que considerar derivados del contexto actual en que vivimos que afectan también a los procesos como: los nuevos protocolos de bioseguridad o de corte normativo, la rotación de personal, ausencias médicas, protocolos de cuarentena, descansos del personal, etc.

 

Esperamos que esta información te haya sido útil, y en caso de cualquier consulta adicional, quedamos a tus órdenes como siempre.

 

Muchas gracias

 

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