Caso 1
Información de la Empresa
- País: Chile
- Giro: Agroindustrial
- Empleados: +1.2 k
- Facturación Anual (USD) : 300 MM
- ROI : 2.9 a 1
- Tpo. de Implementación: 12 sem
- Agrícola/Producción: Falta de comunicación entre las líneas gerenciales y de supervisión,.
- Logística: Generación de costos por ineficiencias en la programación del abastecimiento al transferir materia prima de una planta a otra, ya que los cultivos estaban a grandes distancias de las plantas
- Arquitectura Organizacional: Se identificó un exceso de personal y de actividades duplicadas
- Buscaba ser una empresa más eficiente y productiva en el área de producción, teniendo en cuenta que contaba con 5 plantas a nivel nacional.
- Por tener tal magnitud de plantas y tener limitaciones de capacidad productiva no sabían a ciencia cierta, si sus plantas serían rentables.
- Asimismo, teniendo más de 23,000 hectáreas de remolacha cultivada tenían la necesidad de mejorar su abastecimiento a planta.
- Lograr un abastecimiento continúo a la planta en base a un mejora en el sistema efectivo de entrega por parte del área agrícola.
- Se simplifica los procesos administrativos, operativos y de soporte identificando las cargas de trabajo existentes y sean balanceadas correctamente de acuerdo a las necesidades de la empresa.
- Mejora de la productividad principalmente mediante un abastecimiento continuo de remolacha, obteniendo un mejor control de los saldos en campo.
- Logró obtener herramientas que ayudarán a decidir en base a las variables clave (costos de producción, transporte de azúcar, distancias, venta, terrenos cultivados y por cultivar, entre otros) que planta es la más y menos rentable.
- Mediante una reestructuración, se aprovecha mejor el recurso humano con las sinergias requeridas.
Caso 2
Información de la Empresa
- País: Perú
- Giro: Agroindustrial
- Empleados: +3 k
- Facturación Anual (USD) : 70 MM
- ROI : NA
- Tpo. de Implementación: 26 Sem
- Falta de coordinación entre áreas por problemas de comunicación.
- Niveles de eficiencia forzados. (Gran esfuerzo para lograr resultados)
- No se contaba con una declaración de competencias a nivel corporativo ni específicas, lo cual limitaba la interiorización de las expectativas que se tenían por cada colaborador.
- Mejorar la productividad de las áreas derivado de un incremento en la sinergia.
- Estandarizar los canales de comunicación y lograr un lenguaje homologado tanto en términos de objetivos como de conductas y herramientas.
- Se aprovechó el desarrollo del plan estratégico de la empresa para impulsar la declaración de competencias corporativas, y asegurar su correcta asociación a la renovada filosofía y objetivos estratégicos.
- Se desarrollaron evaluaciones de competencias por cargo a fin de diseñar la estrategia de talleres y necesidades de Coaching.
- Si bien el alcance del proyecto no incluyó la evaluación cuantitativa de resultados de este ejercicio, el cliente sí externó de manera formal y documentada que observaba mejoría en los siguientes temas, que sin duda tenían impacto en la operación:
- Planificación y Administración del Tiempo
- Supervisión Activa y Liderazgo
- Asignación de Tareas y Reuniones Efectivas
- Motivación y Confrontación
- Retroalimentación a Colaboradores.
Caso 3
Información de la Empresa:
- País: Ecuador
- Giro: Agroindustrial
- Empleados: +5 k
- Facturación Anual (USD) : 106 MM
- ROI : 3.3 a 1
- Tpo. de Implementación: 28 sem
- Los sistemas de trabajo no eran eficientes, especialmente en el área Agrícola y el área de Producción.
- Deficiencia en el sistema de comunicación entre áreas.
- Carencia de Indicadores de gestión.
- Lograr una gestión del cambio en la organización Una empresa familiar que eraSiendo una organización multinacional, parte de los retos era gestionar el cambio a nuevas formas de trabajar.
- Implementar una metodología que contribuya al control y monitoreo de los gastos administrativos.
- Diseño de modelos logísticos para minimizar los costos operativos de traslado.
- Diseño de procedimientos para el control de gastos.
- Análisis de los modelos propuestas para minimizar costos de traslado de los productos.
- Sistema de gestión y monitoreo de los inventarios en operaciones basados en la demanda por cliente y tipo de servicio vendido.
- Nuevos modelos logísticos para minimizar traslados de los productos a las operaciones de sus clientes
- Implementación de la metodología “Mesa de Control”, donde se monitoreaba y controlaba semanalmente los gastos, siendo asignados a responsables de cuentas para la correspondiente rendición de resultados.
- Modelo de control de Inventarios de los productos en las operaciones.